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知乎裁员背后:精简业务线 但在知识付费领域已

发布时间:2018-12-14   来源:网络整理    
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  12月13日,知乎华东区和广州区开始裁员。据一位知乎员工透露,目前知乎已经裁员500人,还会继续裁。

  目前,知乎内部流传的说法是,新任CFO孙伟到岗之后,认为不必要的人员过多,所以要精简。知乎人员规模在1500人左右,预计留500人左右就可以完成现在的工作。

  扩张最快、人员最多的商务团队成了此次裁员的重灾区。知乎商务团队有300人,一位今年6月离职的员工告诉界面,其他部门一直没有大规模招人,但商务团队一直在扩张,这次广告销售裁得尤其厉害。

  裁员还涉及了技术、短视频、运营、产品等多个部门,知乎官方的回应是全公司范围内的人员调整和结构优化。

  这次调整毫无征兆地在本周开始。一位被裁的技术人员告诉界面,本周二下午四点左右,他被部门领导叫去谈话,领导开口就说,公司要缩减预算、调整结构,决定裁员,然后就拿出一份离职文件让他签字,整个过程只持续5分钟,领导就叫下一个人了。

  这个冬天,互联网公司裁员缩减预算已经算不上新闻了,但知乎正在遭遇比缩减预算更严重的问题。

  如何评价知乎商业化?

  裁员的消息被广泛传播之后,知乎宣布截至2018年11月底,用户数破2.2亿,同比增长102%。但在商业化上,知乎未公布更多数据。

  今年8月,知乎公布的商业化数据包括:上半年商业广告营收额相比去年同期增长340%,知识服务产品“知乎大学”已提供超过15000个知识服务产品,知乎大学的付费人次达到 600 万。知乎从2017年开始商业化,广告和知识付费是主要的收入来源。

  一位知识付费行业的从业者告诉界面,知识付费的头部玩家要么能签下薛兆丰、高晓松这样自带流量的老师,要么能把一个不太知名老师的课程推成爆款,但知乎都没做到,“知乎今年在知识付费领域已经出局。”

  据了解,得到在和老师签约之后,就能支付几百万的预付款,知乎在争夺头部老师资源上没有太多竞争力;在推广渠道上,知乎起初把购买路径设置得较为复杂,裂变分销体系也不够简洁,“如果用户帮你在朋友圈推广不能立刻收到返现,他是不会花力气去推的。”

  知乎的知识付费上线之后,一直处于调整之中:

  2016 年,推出知乎 Live 与知乎书店;

  2017 年,推出“知识市场”,并将知乎 Live、书店、付费问答三类产品归入其中;

  2018 年,知乎将“知识市场”升级为“知乎大学”,囊括了知乎 Live、知乎书店、知乎读书会、私家课等产品,形成了“课+书+训练营”完整体系的用户场景平台,并开始售卖囊括上述服务的知乎超级会员。

  这背后是知乎知识付费团队的动荡。一位接近知乎的人士表示,从去年到今年,知乎的知识付费团队负责人已经换过几次,KPI不达标是主因。另一位几个月前离职的知识付费产品人员也表示,活儿不太好干。

  知乎的知识付费业务还无法承担太多商业化的任务。知乎大学事业部负责人张荣乐今年6月接受蓝鲸TMT采访时表示,知乎目前的商业化还是依靠广告,并且广告的增长很快,目前知乎大学并不承担商业化的压力。今年知乎大学的目标是找准定位、探索增长路径。

  知乎广告穿插在是在信息流以及问答页中,去年的广告销售目标已经达成,但知乎广告已经到了近乎疯狂的地步,每四五条问答就会有一条广告,信息流广告面临着广告位较为固定以及没有太大想象空间的问题。据36氪报道,知乎在今年完成的E轮融资中,在知乎的故事里,知识付费、内容创业是重要组成部分。

  也就是说,知识付费做得好坏与否,直接影响知乎到底值不值24亿美元。

  知乎着急了

  去年以来,知乎不断尝试新业务,比如上线“想法”、推出短视频。 在E轮融资中,知乎定位于全民知识内容平台,加大在AI技术、内容生态、知识服务和商业化等多个维度的投入,让人们轻松获得可信赖的解答。

  但新任CFO孙伟上任之后的一系列调整表明,知乎正在收缩阵线,除去精简人员,也在精简业务。

  短视频是被精简的业务。知乎短视频在2017年4月开始研发,今年6月知乎App改版之后,在原有“关注”、“热榜”、“推荐”的首页结构上,新增“视频”专区,展示知乎上的短视频内容。知乎短视频时长3-5分钟,内容不仅限于科普,还包括生活、美食、健身、旅行、影视、好物等多个维度。

  但此次裁员,短视频团队规模被大幅压缩,原本五六十人的团队被裁了一半,剩下的人和社区其他产品团队合并。

  一位离职员工告诉界面,感觉当初做视频更像是拍脑门决定,提出的目标是做中国的YouTube,但一直以来,社区视频的创作量和浏览量都不是太好。

  卡思数据在2017年7月发布的报告显示,短视频在不同垂直行业间的流量占比极不均衡,排名前五的垂直行业占总流量的70%以上,包括生活资讯、少儿、搞笑、时尚美妆、美食。

  数据一定程度上代表着大众用户的喜好,但这些和知乎用户的喜好是否匹配,知乎短视频产品的侧重点在哪,知乎短视频团队似乎并没有做更多研究。从内容来看,知乎和西瓜视频、秒拍等产品的内容并没太大差别,很多条短视频的评论数都在个位数,热度高一些的评论数也只有几百条。

  上述离职员工称,这个产品的方向一直都不明确,产品团队的人也换了几波,公司盲目扩张导致很多不熟悉知乎产品的人加入,也不会用心做。团队里甚至有一个产品运营问他这样一个问题:在知乎上提一个问题,可以有很多人回答吗?“他根本没用过知乎啊,这样的人也能招进来做产品?”

  和短视频一样,知乎的知识付费业务同样存在着没想好就着急做的问题。

  据知情人士透露,到现在知乎课程的分销系统还没做好,分销人员现在只能看到自己成交了多少单,得到多少佣金,还要等知乎的财务结算,再由分销人员给其下级结算,而成熟的分销体系是订单成交之后实时结算。

  今年,知乎把所有知识付费产品打包,并以年度313元、季度90元的价格售卖超级会员,超级会员可免费听知乎大学的所有课程,包括职场、心理情感、考试培训、互联网等多个品类,以及李银河、聂卫平、李开复等名人专区。

  在从业者看来,这种做法表明知乎并不知道自己能给用户什么,自己的优势在哪,只是一股脑把自己有的东西全部甩给用户,赚一波钱。“把梳子卖给和尚很厉害,但我们更倡导的是卖给有需要的人,只有你的产品对用户有价值,你才能提高客单价。”

  一直以来,知乎都以“慢公司”为标签,但最近两年,知乎在有意摆脱这个标签。一方面,知乎需要快速走通商业化,另一方面,知乎也需要向资本市场证明其增长空间。

  知乎CEO周源在接受腾讯大学采访时表示,从公司角度来说,我不认为我们是一个慢公司。今天的互联网竞争非常激烈,竞争是没有太多边界的,甚至可以认为今天的互联网竞争就是二战,环太平洋地区全在打,你不能说自己不是这个参战国。所以更快速地构建竞争力、产品力、创新力是非常重要的。在这个层面上,我们是要走得更快的公司。

  在追求速度的同时,如何把握好发展的节奏,是知乎需要进行更多思考的问题。

  到底是精英还是大众?

  周源说,知乎在早期的节奏是我们主动选择的结果。不是为了慢,而是为了构建整个社区的氛围和机制。

  知乎成立之初的定位是精英社区,最早的200名用户中有像李开复、王兴、王小川、徐小平和马化腾这样一批有创新能力和表达能力的企业家,还有一些不知名但在各自领域非常优秀的用户,他们奠定了知乎的内容基调。

  随着更多普通用户加入,知乎精英化的氛围被稀释,2014年开始,知乎就因为软文变多,营销气渐盛被吐槽。2017年,知乎全面开放机构号入驻,企业、媒体、政府机关等上百个行业的机构号入驻,营销痕迹也更重。

  但知乎坚定了要走全民化路线。虽然周源认为不应该把数量和质量直接对等起来,但大量新用户涌入,知乎原本的求知氛围被大量诸如“男生第一次去夜店,应该注意什么?”一样的问题冲淡。

  知乎面临着对新老用户左右为难的典型处境。在老用户中,有一种挣钱可耻的论调,知乎的广告、知识付费等商业化手段被疯狂吐槽,同时他们看不惯新用户进来拉低内容质量;新用户也未必看得惯老用户的作风,知乎大V也有污名化的趋势。

  上述知识付费行业从业者表示,原有的精英用户和新来普通用户混杂,对知识付费是一个不利因素,还不如那些专注于知识付费的平台,他们通过各种渠道纯粹地去找有知识焦虑、付费意愿强的用户。

  知乎到底要什么,官方还没给出明确答案。面对用户和内容的鱼龙混杂,周源给出的解决方案只是反对灌水,反对网络暴力,反对人员八卦,产品体系和运营体系完全面向有质量的信息演化。

  但这并没有解决根本问题。一位知乎用户在回答“知乎应该精英化还是大众化”的问题时表示,知乎应该赋予精英用户和大众用户不同的权利,想看干货的看干货,想看段子的看段子,对内容有不同需求的人进行区分,但一个平台是否真的可以做到两者共存,目前并没有看到成功案例。

  微博二次崛起的核心是放弃原本精英化、公知化的氛围,走向全民娱乐化,处于新老交替阶段的知乎也需要有一个更明确的方向了。

图说天下

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